對(duì)餐飲行業(yè)而言，是否也是如此呢?是的，并且我們也與百度一樣，較為重視技術(shù)型人才如主廚、科學(xué)家等，使得他們個(gè)人的名氣要遠(yuǎn)大于團(tuán)隊(duì)。因此，也才有了這樣的疑問，“某某離職，企業(yè)該何去何從”。歸根結(jié)底，這全由企業(yè)對(duì)“能人”或“全才”的依賴而造成。

　　未來餐飲業(yè)的核心競(jìng)爭力，還是在人才?

　　如何用“能人”

　　任何企業(yè)想要做強(qiáng)做大，肯定要進(jìn)行人才引進(jìn)，而任何企業(yè)在發(fā)展過程中，必然也有人才流動(dòng)，這是正常現(xiàn)象。關(guān)鍵就在于如何用“能人”，不僅使其技術(shù)力量得到充分發(fā)揮，更能為企業(yè)創(chuàng)造最大價(jià)值以及打造技術(shù)團(tuán)隊(duì)。其實(shí)，這從吳恩達(dá)離職時(shí)，重點(diǎn)介紹百度AI團(tuán)隊(duì)的當(dāng)前狀況就可以感受到。吳恩達(dá)之于百度，也算是“人”盡其用

　　在餐飲企業(yè)，核心或技術(shù)團(tuán)隊(duì)就是以主廚打頭的廚師團(tuán)隊(duì)了。廚師團(tuán)隊(duì)到底有多關(guān)鍵呢?傳統(tǒng)餐飲的老板大多就是廚師出身，主要就是為了避免主廚撂挑子或拉著團(tuán)隊(duì)跳槽后，餐廳會(huì)倒閉。可隨著時(shí)代的變遷，餐飲競(jìng)爭越來越多元化，“外行”也都紛紛加入，這就表明餐廳想要尋得更多利潤，就必須迅速擴(kuò)張。主廚無論是老板自己，還是外聘人才，首要任務(wù)就是建立菜品的復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)，保證廚師團(tuán)隊(duì)能夠快速上手，餐廳能夠快速盈利。

　　的確，作為個(gè)人，主廚可以追求高精尖的技術(shù)水平，成為藝術(shù)家，但在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)為餐廳創(chuàng)造利潤時(shí)，卻并不能如此。畢竟團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的技術(shù)水平層次不齊，菜品復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)過高，處于中低層水平的人員必然難以掌握，做不出來。誰讓企業(yè)的最終目的，是追求無上線的利潤，而不是主廚的個(gè)人英雄主義呢?

　　如果主廚是餐廳老板，個(gè)人名氣也沒用嗎?肯定有用，但與企業(yè)決策相比，顯然后者才是這位主廚老板的工作重點(diǎn)。誰讓他的第一身份是企業(yè)家呢?作為企業(yè)家，他的首要職責(zé)就是帶領(lǐng)餐廳盈利發(fā)展，要做的也是商人應(yīng)該做的事情，而并非是藝術(shù)家或技術(shù)“能人”。

　　如何培養(yǎng)專才

　　餐廳的廚師團(tuán)隊(duì)需要去“全才化”或擺脫對(duì)“能人”的依賴，制定出最易上手的菜品復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)，才能有效保障企業(yè)的快速擴(kuò)張。同理，管理團(tuán)隊(duì)或服務(wù)團(tuán)隊(duì)等都應(yīng)如此。是的，中國餐飲變天了，傳統(tǒng)餐飲的那套“全才”用人理論，再難適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前想要快速擴(kuò)張的需求。也就是說，中國餐飲想要如國外連鎖品牌那樣實(shí)現(xiàn)全球復(fù)制擴(kuò)張，理應(yīng)培養(yǎng)專才。

　　所謂專才，就是指專人專職，一旦他/她離開你的集團(tuán)他/她就啥都不是。這也是為什么國外知名連鎖品牌出來的高管在中國傳統(tǒng)餐企里極難干出成績。因?yàn)樗麄兌际菍２牛荒茉谧约核?fù)責(zé)的領(lǐng)域發(fā)光發(fā)熱，并且還是在企業(yè)已經(jīng)建立好一定的標(biāo)準(zhǔn)或體系下才能進(jìn)行?？僧?dāng)前中國連鎖餐飲所面臨的擴(kuò)張之痛，就是缺乏可供復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)或體系。因此，企業(yè)專才的培養(yǎng)其實(shí)就是在營運(yùn)體系的建立中進(jìn)行的。

　　未來餐飲業(yè)的核心競(jìng)爭力，還是在人才?

　　這話如何理解呢?我們知道，企業(yè)營運(yùn)體系中最基礎(chǔ)的層面應(yīng)是督導(dǎo)檢查體系。畢竟督導(dǎo)是一個(gè)在企業(yè)運(yùn)作過程中的執(zhí)行和回饋過程，主要就是從實(shí)戰(zhàn)中訓(xùn)練人，培養(yǎng)人，不需要他們太多理解，知道怎么做就行……完成的是一個(gè)從基層人員到中級(jí)或高級(jí)管理干部的一個(gè)孵化過程。因此，構(gòu)建的就是一個(gè)由全才依賴體系逐步走向?qū)２朋w系的過程。

　　而在督導(dǎo)體系之上，就是有關(guān)營運(yùn)體系的具體構(gòu)建，也就只有一個(gè)要求，一定要在一個(gè)平臺(tái)上去構(gòu)建，可以不選擇刻度嘟嘟，但必須保證是在同一個(gè)平臺(tái)上構(gòu)建。接下來就是營運(yùn)體系的最高層面即管理設(shè)計(jì)，其實(shí)也就是有關(guān)連鎖餐飲企業(yè)核心指揮體系的建設(shè);一個(gè)是集團(tuán)的指揮體系，一個(gè)是單店的指揮體系及兩層指揮體系的鏈接。

　　事實(shí)上，中國餐飲企業(yè)所遭遇的擴(kuò)張瓶頸大多都集中在企業(yè)核心指揮體系各成一派，沒有形成合力。老板覺得企業(yè)沒有能夠與他一起探討集團(tuán)未來發(fā)展的人才;總部高層又覺得店長不稱職，做的都是主管級(jí)別應(yīng)該做的事情……而且管理團(tuán)隊(duì)還都來自天南海北，各帶著一派思想。如何統(tǒng)一形成一股繩呢?

　　首先就是保證同頻，上下左右同頻。每位領(lǐng)導(dǎo)每天/每周/每月不僅要向直屬領(lǐng)導(dǎo)或董事長匯報(bào)工作或目標(biāo)，還要抄送給平行部門的同僚，同時(shí)也要告訴直接下屬。這樣一來，哪位領(lǐng)導(dǎo)在做什么，彼此都清楚，相互形成合力，而下屬還會(huì)根據(jù)自己領(lǐng)導(dǎo)的安排而自然地配合;還能有效減少無意或者有意地欺上瞞下。

　　其次，可以采用總經(jīng)理值班制或主管值班制，給大家建立一個(gè)換位思考的機(jī)會(huì)，能有效解決部門與部門之間，員工與員工之間相互配合難的難題。最后，無論是從營運(yùn)體系的最低層面，還是從最高層面出發(fā)，我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)營運(yùn)體系的關(guān)鍵就是從0到1，訓(xùn)練、培養(yǎng)適合自己企業(yè)發(fā)展所需要的人才。因此，現(xiàn)在及未來餐飲業(yè)的核心競(jìng)爭力，不是人才而是在專才。